近日，在2016中國公路運力發展峰會上，C.H.羅賓遜亞洲發展戰略總監呂臺欣做了主題演講，把羅賓遜作為無車承運人包括在美國發展的過程，以及羅賓遜如何看待中國的這個市場，更重要的是無車承運人這樣的運營模式對企業到底意味著什么，需要什么的能力把這個生意真的做好等方面，做了分享。

以下為分享要點：

第一個部分，整個無車承運人是提升整個物流運行效率的部分；

第二個部分，大幅度的降低道路運輸過程的空駛率，這個也是非常顯而易見的部分；

第三個部分，更重要的是幫助中小型企業取得合適的運費和服務；

羅賓遜在美國成長起來，主要是經歷了三件事情：第一是調整了不合時宜的管制和法律；第二是怎么樣去澄清無車承運人這個定義；第三是把無車承運人作為輕資產；

中國的“無車承運人”面臨的挑戰是什么？第一個是責任；第二個部分就是責任模糊不清。

附：演講原文（略有改動）

今天非常感謝能有這個機會和大家聊一下無車承運人，今天中午，我們跟蔡總交流了很多，關于一些方向和想法，我在這里用比較簡短的時間把羅賓遜作為無車承運人包括在美國發展的過程，以及我們如何看待中國的這個市場做個簡單講解。更重要的一件事情就是無車承運人這樣的運營模式對物流企業到底意味著什么，我們需要什么的能力把這個生意真的做好。

在開始之前我想問一個很簡單的問題，關于全球物流市場的一個情況，這邊的話，主要分析的是零擔市場。我們看這個趨勢會發現，在全球幾個經濟最發達的區域，美國、歐洲和中國，他們的差異是非常的大，在美國可能前十名的物流企業大概會占70%的營業額，按照零擔來講，我們回到中國來看，每一個數字稍微有一點區別，但是中國的零擔市場是非常分散的，前十年基本上還占不到2%，為什么會發生這樣的情況？我們會往回看一個例子，美國也不是一下子發生的，我們看一下美國發生的一些事情。

我們回頭看美國，我們不得不分析1980年代的運輸大解禁，其實全國通過非常大量的法律，這些法律跟我們目前中國在推行的法律是有共通性的，其實這個是有借鑒意義的。在1980年以前，全美的道路是非常的管制，限制進入，就跟三四年前中國的經濟是一樣的，整個美國政府發現經過限制的運輸和市場非常限制了美國經濟的發展，所以美國運輸體系無法分散經濟的需要。這里面放開了法律的門檻，開放了定價的運營限制，無法想象在1980年代定價是由法律定價的，在這個過程之中，他是大力支持整個無車承運人的業務形態，所以我們所熟知的無車承運人是在1980年發展的，在整個15年間成長了15000家不下。

在這個過程中就有三個比較重要的事情：

第一是調整了不合時宜的管制和法律。美國的法律和中國的法律有一定的類似性，其實他的管制的體制和法律都是基于運輸企業有卡車的前提設置的，不管是營業執照和費率都是基于這個大前提，他把這個前提相關的東西剔除掉；

第二是怎么樣去澄清無車承運人這個定義。比如說出現問題、事故，誰應該承擔責任，承運了一票貨，卡車撞死人了，到底是卡車司機的責任還是無車承運人的責任，這里面有一系列的責任去澄清；

第三是把無車承運人作為輕資產。因為輕資產，任何企業只要非常非常少的資金可以去運營，但是他所承攬貨物的價值乃至運費金額都非常的大，所以導致了非常多的糾紛，你如何去界定無車承運人的門檻，他需要有財務支持以及責任法讓這個行業蓬勃發展。

我們這邊再簡單分享一下在整個運輸大解禁的過程中，全美的運輸行業發生指標的變化。這些指標我不細講，但是我們可以看得到的是整個司機運行的效率，我這邊的圖都是1980到2000年進行統計，這樣可以看得到卡車司機的效率有顯著的提升；另外一個我們很喜歡講的指標就是物流占GDP，美國是8%，中國是10%，下降的非常厲害，他現在的幅度已經非常小了，整個行業很開放，所以整個指標也不斷下降，乃至于整個零售業可以得益。

在這20年間有非常蓬勃的發展，所以這個運輸行業因為法律的通過而發生翻天覆地的變化，類似這樣的變化，未來中國的運輸行業也會有這些變化，因為不斷地改變和不斷地增進他的效率。

回來我們看中國的無車承運人，我們會看到什么樣的情況，其實說實話無車承運人雖然是在這一年來開始講的，在座的各位都是物流的前輩，大家都知道，在所謂的信息打聽、物流園區里面，數以萬計的黃牛都是在做無車承運人的實踐，幫貨主找卡車，這是每天發生在園區的事情，但是我們仔細想他遇到的挑戰是什么，有幾個大的東西是非常重要的：

第一個是責任。這些無車承運人的角色，工資都太少，基本上沒有任何承擔能力，事情好的時候，大家都沒事；出了事，大家都不知道怎么辦；

第二個部分就是責任模糊不清。也就是在整個過程當中，大家怎么去澄清每一個角色的責任義務，這也是我們一直不斷看到的比較大的問題，當然中國最優特色的銷價競爭，這個是任何行業都會發生，更重要的事情是什么，就是競爭層次低下，所有到目前為止，每天在信息交易大廳，他沒有能力保障你的服務過程，所以競爭層次非常的低下。

羅賓遜，雖然大家都聽過，但是大家對羅賓遜可能不那么的清楚。羅賓遜成立于1905年，是一家擁有110年歷史的物流企業。我們成立的時候是作為一家水果批發商，然后發展成運輸公司，隨著整個運輸的解禁，我們進入無車承運人的模式。2015年羅賓遜全球有135億美金的營業額，全球超過11萬家的客戶，超過68000家承運商，從道路運輸、到海空運輸口，我們都是不擁有一輛卡車，我們都是跟不同的承運商合作來提供這個服務。

在這些服務中，最知名的就是無車承運人這個模式，在美國他的名稱不太一樣，是貨代中介，在全美的貨代中介中我們領先第一。

我們為什么會做這樣的事情？我們覺得有什么可以提供給在座的中國借鑒的，我覺得最重要的事情雖然我們提供道路運輸服務，但是我們不能只是向著我們提供道路運輸服務，我們要幫助客戶提供整個運輸和供應鏈的競爭力。雖然我們最后落到實處還是提供道路運輸服務區做，但是還是有區別，也就是說，我們有大量的人包括團隊、流程，思考的是什么？如何幫客戶節省成本，如何幫助客戶改進效率，如何幫助客戶解決可能存在的風險，如何適應這些改變，找到最適應這個客戶所需要的物流服務，這個是我們花了非常大量的時間和力氣去思考的事情，我們是如何做到的？

在公司里面我們一直強調的是三件事情，就是人才、流程和科技，因為作為輕資產的公司，我們認為這三個是我們公司最重要的資產：

首先我們來談人，我們希望有的人是全球物流最高端的人，其實我們要的并不是卡車司機，想找幫助客戶解決問題的人，我們在全美跟很多高校合作，找到最優秀的人才放到物流行業中。物流行業這個領域在大部分國家里面，大部分人會覺得是低端，其實輕資產里面最需要這些優秀的人才，這也是非常大的挑戰也是最成功的關鍵；

第二個是流程，也就是說，我們剛才強調全球管理了68000個承運商，這里面包含卡車司機，一直到幾千輛的卡車司機，讓他們去理解客戶需要的東西，這需要大量的流程感覺的部分，第二個我們還跟全美的最大企業合作，幫助他們優秀他們自己的物流流程，我們關注是流程本身而不是資產；

第三，所謂的科技平臺，在羅賓遜，我們有一個公司內部的科技平臺，我們每年投入超過1億美金，用在平臺的改進上面，這里面有幾個重點的特點，第一是全球統一的操作系統，也也就是說，全球的物流服務，不管在哪一個區域都在同一個系統上操作；第二我們之所以做這樣的事情很重要的核心價值是提高客戶全球范圍內任何運輸模式可視化的追蹤，隨著供應鏈的復雜，越來越多的制造商搬到東南亞，全國的供應鏈會越來越復雜，是有很多的環節聯在一起，如何把不同的環串在一起，這個對很多客戶來說是非常有價值的；第三個是，他是一個非常靈活可定制的平臺，我們有11萬的客戶，讓我們操作人員針對客戶的個性化的需求來管理我們的客戶，滿足供應鏈所需要的運輸服務。

我這邊簡單總結一下我前面分享的一些東西：

第一個部分，整個無車承運人是提升整個物流運行效率的部分；

第二個部分，大幅度的降低道路運輸過程的空駛率，這個也是非常顯而易見的部分；

第三個部分，更重要的是我們幫助中小型企業取得合適的運費和服務；

這是一個新鮮的行業，會遇到很多的挑戰，在中國也會遇到一些挑戰，我們會去解決這些挑戰，這是我們一起要研究的課題。

我們整個行業的運行規則要規范，整個責任義務必須明確，只有這樣行業才能健康發展，更重要的是羅賓遜在發展過程當中，因為那個時候互聯網科技還不是很科技，很多的服務還是以電話和傳真為主，但是現在的技術可以對無車承運人起到非常重要的作用。羅賓遜雖然在美國做的非常成功，但是中國是一個新興的行業，這是一個非常有挑戰的行業，所以作為一個剛入中國不久的新生兒，所以我也希望跟中國各個物流的前輩一起合作，大家一起來探討和發展中國的無車承運人。

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